Las 5 causas principales del fracaso de los Sistemas de Gestión

Continuamente hablamos de las ventajas de los Sistemas de Gestión. El aumento de la productividad y de la eficiencia en la utilización de los recursos, de la mejora continua, del aumento de la satisfacción del cliente, pero… ¿esto es siempre así? Pues si somos realistas: no. Existe un gran problema con los Sistemas de Gestión y es que muchas organizaciones no consiguen sacarles el provecho que deberían, y muchas veces la percepción de las Direcciones y los trabajadores es que son un lastre. Aquí analizo, en base a mi experiencia, algunos de los factores principales que causan este fracaso de los Sistemas de Gestión una vez implantados.

Motivación

Si tu organización decidió implantar un Sistema de Gestión de Calidad porque un cliente lo aconsejó o reclamó, porque es un incentivo para la adjudicación de concursos públicos, porque consiguió una subvención para hacerlo o bien porque todo se hizo para obtener certificado que avalara ante otros nuestra excelencia, no debería sentirse especial: la mayoría de las organizaciones tienen estas motivaciones, y es comprensible.

El problema es que generalmente, estas motivaciones, más que estímulos para iniciar el proceso de implantación se convierten habitualmente en el verdadero objetivo, y una vez conseguido pensamos que el sistema es ese papel enmarcado en el hall de la empresa que nos obliga a pasar al año una auditoría, para la cual trabajaremos un poco de tiempo antes. ¿De qué nos sirve ese certificado de reconocimiento si en realidad organización está llena de disfuncionalidades? Muchas veces nos olvidamos de que un sistema es una poderosa herramienta para la mejora de la gestión y no un ente para el cual trabajar o peor aún, maquillar de cara a una auditoría.

Revertir la situación es complicada pero el esfuerzo de agentes como el consultor o el Responsable de Calidad pueden hacer abrir los ojos a la Dirección. Debemos “vender” el Sistema, proporcionando salidas de valor añadido para la Dirección, como por ejemplo:

• Mostrar los beneficios del Sistema. Ocasionalmente se tiende a pensar que si una organización funciona en cuanto al aspecto económico (o peor aún, en cuanto a sus ventas) todo marcha correctamente, pero a veces se olvida rápidamente la idea de que la satisfacción del cliente es la verdadera salida de nuestros procesos y el factor clave de la sostenibilidad a largo plazo. Conocer nuestros procesos en profundidad, evaluar sus puntos débiles y sus oportunidades y comprender que mejorar la satisfacción de los “clientes internos” de nuestros procesos redunda en resultados de mayor calidad y más eficientes, son aspectos fundamentales para entender de qué se habla cuando se habla de un sistema de gestión.

• Transformar la visión de la calidad al ámbito económico. Si bien una “no conformidad” puede sonar a otro tecnicismo más de “la ISO”, cualquier gerente entenderá rápidamente cuales son las consecuencias en relación a las pérdidas económicas derivadas de los efectos de la no calidad, las reclamaciones de los clientes, los reprocesos, etc. Asociar unos con otros puede ser una herramienta de ayuda para sensibilizar a la Dirección.

• Proporcionar información valiosa. Los Sistemas de Gestión se basan en mecanismos para realizar un seguimiento y medición de los procesos. Estableciendo indicadores de calidad que muestren un control de aspectos críticos de la organización podremos aportar información objetiva, cuantificable y valiosa a la Dirección que servirá de base para la definición de su gestión estratégica.

Liderazgo por parte de la dirección

Consciente de que es un factor clave al que no se le ha dado la suficiente importancia, ISO ha puesto los puntos sobre las íes, incorporando en la nueva versión de 9001:2015 un punto dedicado al Liderazgo, al que podríamos definir como la capacidad de “mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Por nuestro oficio, los auditores evaluamos en pocos minutos de empezar una auditoría el grado de implicación de la Dirección con el Sistema y por lo tanto si un sistema de gestión es eficaz. El liderazgo no solo debe estar sustentado por la Dirección (muchos otras personas pueden y deben hacerlo) pero en ella está clave para que el sistema funcione. Aquellos equipos directivos que no dan importancia al sistema y que no proyectan sobre el personal la misión y visión que tienen para con su organización (es decir, su Política de Calidad) no conseguirán propiciar la participación del personal ni la eficacia del Sistema. “¿Si la Dirección no le da importancia, por qué se la debo dar yo?” piensan muchos trabajadores, y es cierto, la Dirección debe predicar con el ejemplo y mostrarse comprometida. De igual forma, debe crear el ambiente oportuno para que los trabajadores participen en la mejora.

Resistencia al cambio

A veces la resistencia se debe a adquirir nuevas responsabilidades: a veces, realizar cierta tarea, llevar a cabo un determinado control, formalizar por escrito un determinado proceso es un trabajo ingrato si no aportamos la visión de porqué lo hacemos, es decir, la motivación.

En otras ocasiones, y la resistencia al cambio se debe a una incapacidad para adaptación a las circunstancias cambiantes, y esto es un peligro muy importante, y es que estamos en un escenario global en el que sus interrelaciones cambian de forman drástica en poco tiempo. Por ello, y como predijo Charles Darwin, “no sobreviven los más fuertes si no los que mejor al cambio”.

Cómo abordar la resistencia al campo es un tema complejo que daría para hablar largo y tendido. Autores como John Kotter han estudiado el proceso de forma profunda y formulado “métodos” para liderar el cambio. Aunque no entraré a describir estos pasos para llevar a cabo con éxito un cambio, repasaré algunas claves que debemos tener en cuenta:

• Crear la percepción de la necesidad del cambio. El primer escollo a enfrentarse es atacar el “conservadurismo” de los miembros de la organización, mostrando las amenazas o deficiencias existentes en la gestión actual, y presentar un sentido de urgencia en la necesidad de atajarlas.

• Cooperación y alianzas. Gestionar el cambio no es suficiente, también hay que liderarlo y unirnos a otros líderes influyentes que nos apoyen, teniendo en cuenta que será necesario hacerlo con personas de distintos departamentos y estratos de la jerarquía funcional. Una vez establecida la coalición es necesario trabajar como equipo.

• Enfocar lo que queremos conseguir. Cuando surjan dudas o se relaje el proceso de transición al cambio, debemos esforzarnos en concienciar a los miembros de nuestro equipo porqué queremos hacer lo que hacemos, a donde nos va a llevar y cuáles son las repercusiones negativas de no hacerlo. Hay que mantener constantemente la visión del cambio porque cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

• Mostrar los éxitos. El éxito motiva, por ello debe ser utilizado como herramienta. Debemos crear objetivos alcanzables, con hitos intermedios que sean capaces de ofrecer resultados palpables al equipo. No menos importante es reconocer el esfuerzo de las personas a alcanzar los objetivos.

Sistemas no diseñados a medida

Habitualmente, los consultores y auditores de calidad nos encontramos Sistemas de Gestión que prácticamente son clones de un sistema de documentación madre, con unos procesos y unos procedimientos predefinidos a los que básicamente se les ha cambiado el nombre de la organización que los titula. Pocas cosas son más perjudiciales para buscar la eficacia que encontrar un sistema ajeno y lleno de procesos que no tienen en cuenta la naturaleza única de cada organización.</p>

Parece obvio que advertir que un Sistema debe diseñarse adaptado a la medida de la organización, pero en este proceso de personalización tenemos una dificultad: hemos de cumplir con todos los requisitos de la norma. ISO 9001:2015 ha sido elaborada con una idea en mente: todos los puntos deben aplicarse en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad, y solo podremos declararlos no aplicables si no afectan a la capacidad o a la capacidad o a la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente. Afortunadamente, la norma también aparece con una nueva visión: la comprensión del contexto de la organización, de sus partes interesadas y el análisis de riesgos. Analizar nuestro contexto nos llevará a entender mejor qué es lo que nos afecta y cuáles son las expectativas de nuestras partes interesadas, haciendo que nos centremos en lo realmente importante.

De igual forma, la gestión de riesgos y oportunidades debemos aplicarla a la planificación de nuestro sistema. ¿Si hemos considerado que el riesgo de no llevar a cabo un determinado control es tolerable, por qué seguir llevándolo a cabo? ¿Por qué no centrarnos en aquellos que realmente nos aporten una garantía de que no se producen errores críticos? Debemos comprender que no hay nada sagrado en un Sistema si éste no tiene relevancia para nuestros objetivos o tiene una justificación para su exclusión. Los sistemas son entes vivos que pueden y deben evolucionar en función de las circunstancias cambiantes.

Reacción vs. Prevención

En su concepción, ISO 9001 nace como un enfoque plenamente preventivo, y aunque en su nueva versión de 2015 desaparece el concepto de “acción preventiva” el objetivo sigue siendo adelantarse a la aparición de los problemas. El problema no está en la norma, lo está en la cultura de las organizaciones.

Muchas de las empresas basan su estrategia en el principio de reacción y toman decisiones solo después de la aparición de los problemas: lo que entendemos como acciones correctivas. Aquí volvemos a la importancia de llevar a cabo una buena gestión del riesgo y de crear estrategias proactivas para prevenir situaciones indeseadas o problemas futuros. ISO 9001:2015 nos proporciona las herramientas para gestionar este proceso, y está en manos de las organizaciones utilizarlas.